绿茶营销绿茶牙膏?
    《经济观察报》：我们注意到，从2004年1月2日起，中央电视台6套开始频繁播出蓝天六必治的绿茶牙膏广告，那个“牙好，胃口就好，吃嘛嘛香”的李嘉存又出来了，唤起了数年前人们对蓝天六必治的回忆。为什么你们决定再请李嘉存出山？ 
    梁玉树：实际上，这则广告在天津已经播出半个月了。现在，不仅中央台在播这则广告，湖北、湖南、山东、河北、甘肃、陕西、新疆等地的卫视都在播。从效果上来看，它对消费者的冲击力还是很大的，才半个月就常听人讲“蓝天六必治又做广告了”。其实，蓝天六必治一直在做电视广告，比如蓝天六必治的生物酶牙膏广告，播了三个月，消费者还是没有印象，反而来问我们，蓝天六必治怎么不做广告了？所以，这次我们又请来了李嘉存。在绿茶广告中李嘉存的风格没有改变，几乎是蓝天六必治的翻版，它唤起了老客户群对蓝天六必治的记忆，但对扩充蓝天新的消费群作用不大。
《经济观察报》：看得出，蓝天集团想利用绿茶牙膏做大文章。请问，与当年的蓝天六必治全效相比，绿茶牙膏有何创新之处？它对蓝天的战略意义在哪里？ 
    梁玉树：绿茶牙膏的卖点在于，经过2003年的非典考验之后，人们对绿茶的保健功能有了更全面的了解。蓝天集团研制的绿茶牙膏不同于以往的药物牙膏，不是添加氟化物或其他药物，而是添加了从绿茶中提取的天然的绿茶素。绿茶素的功能在医学上已被公认，它可以达到清热去火，去除牙菌斑，保护牙齿不受细菌侵蚀等效果，同时，它没有其他药物牙膏的副作用。绿茶牙膏的第二个特点是，口气特别清新爽口，传统的牙膏多采用薄荷香或水果味，而绿茶牙膏的冰茶茉莉香很少被应用，其透香能力特别强，很快就能吸引住人。另外，我们在绿茶牙膏中应用了800目的超细磨擦剂，它不仅能减少对牙的损害，并使香气更容易扩散。我可以自信地说，蓝天绿茶牙膏从品质、膏体、香型到扩散能力在国内市场同类产品当中都属上乘。
绿茶牙膏对蓝天的意义绝不止于此，我们有意借助绿茶扩展蓝天六必治的产品线。过去，蓝天六必治系列产品均属功能型，它的消费群体往往是40岁以上的人，而绿茶牙膏可能会吸引年轻一些的消费群体。 
    《经济观察报》：近年来，中外日化企业的竞争异常激烈，在营销策略和广告投放上表现得最为明显。蓝天六必治也曾经因为一则广告而畅销全国，但是近年来，蓝天的市场表现欠佳，为什么？
梁玉树：蓝天集团每年的营销费用（包括广告、促销在内）占到全年销售收入的25％，在产品附加值较低的牙膏行业投入不算少。可是，实事求是地讲，蓝天的营销力度较弱，市场比较粗放。在2003年底的公司大会上，我提出，蓝天营销水平的提高一要靠我们自身努力，另一方面要依靠社会力量进行策略上的完善，成本、销售、生产各个环节的负责人及全体员工必须了解并且配合这种提升。 
    不久前我们与专业的策划咨询公司浙江奇正签订了合作协议，对产品定位、市场整体策划包括市场精细化管理进行整体考虑。
技术为王 
    《经济观察报》：80年前，从蓝天的前身“同昌行”推出我国第一盒牙粉开始，蓝天一直把技术创新视作企业的生命。请问，新时期的蓝天将如何保证技术创新？
梁玉树：分析竞争态势，我们这个老企业面临着几大挑战：改革开放以来国际跨国公司的纷纷进入中国市场，如宝洁的佳洁士、联合利华的洁诺和中华、高露洁、东南亚的黑人、韩国的ＬＧ、日本的狮王等。与这些大牌公司相比，我们从经济实力和市场营销策略上都有差距；与此同时，国内新兴企业也进入牙膏领域，它们包袱较轻，机制比较灵活，有条件采取低价策略对我们挑战。蓝天包袱重、人员多，拼实力拚不过外资公司，拼价格又拼不过国内小企业，所以，我们必须有自己独特的经营思路，就是要开发在市场上技术领先、功能独特的产品。从蓝天的历史来看，我们确实一直在走这条路，80年来之所以没有被淘汰，正是因此。所以，多年来公司内部已经达成共识，把技术创新、开发新产品作为工作的重中之重，靠实施名牌战略，靠好产品争取市场的主动。 
    蓝天每年把全年销售额的3％－5％用于科研开发。蓝天集团的科技中心有800多平米的试验室，每年用于购置仪器设备、改造制作工艺的投入都是上千万的投入，几年来投资累计超过1亿元。在产品研发方面，我们借助社会力量，走产学研结合之路。蓝天自有的研发一线人员有30多人，但是，现在的新产品科技跨领域比较多，仅靠自己日化专业的工程师是远远不够的。蓝天科研中心与天津市各医疗单位与科研单位都有密切合作，天津市口腔医院、天津市场生物科学研究院、天津理化研究院、南开大学、市防病中心等都是蓝天的合作伙伴，每一次新产品技术论证或技术攻关都会请各方专家参与。 
    《经济观察报》：牙膏的附加值不高，一支牙膏3元钱左右，每年2－3亿元的销售收入要卖掉数亿支牙膏。蓝天有没有想过投资开发利润空间大一点的产品？
梁玉树：我们正在调整产品结构。明年的思路是将终端市场（大超市）和流通渠道市场（小的零售店和农贸市场）有计划地分开。农村大众市场采用低价产品，在中心城市的大超市推广中高档产品，比如蓝天六必治美白牙膏、绿茶水晶牙膏、生物酶水晶牙膏和美白液等都是附加值比较高的产品。
我们也少量地尝试了爽口液、香皂、洗发水等产品，但没在本部生产，而是委托合作公司操作经营，蓝天只做质量把关。这些产品均处于初级试探阶段，占到集团销售额不到10％。我们认真考虑过，蓝天要想发展，应当尝试产品多元化，但是，洗类产品需要企业具备很高的技术能力、资金能力和营销能力，从现在蓝天的资金实力、现有的人力资源考虑，搞多元化还不合适，品牌延伸应当谨慎。
体制之痛 
    《经济观察报》：2000年，你领导蓝天企业进行了股份制改造，把这个80多年历史的国有企业90％的股份交给了职工，当时是否遇到过阻力？ 
    梁玉树：蓝天改制在当时的确有一些突破。2000年，天津市对中型企业的股份制改造还没有一个成文的政策，但我们的上级主管一轻总公司对蓝天改制非常支持，包括市经委、财政局、国有资产管理局、天津市体改委四个部委多次研究我们的改制方案，研究在资产处置过程中给职工什么样的优惠政策、允许股工持股的比例、公积金如何处理以及税收上的优惠条件等问题。蓝天改制后天津市出台了很多政策，给后来改制的企业树立了参照，打下一定基础。 
    现在看来，我们当年的改制存在几点不足：第一，经营者持大股没有得以突出，这与现代企业制度对经营者产权要求的差距较大。我所持的蓝天股只占1．5％，每个职工持股比较平均，蓝天有1108名股东，还像是个大锅饭的集体企业。当然，这比国有企业政企业不分要强，还是往前进了一步；第二，职工身份没有彻底转换。老的国有企业职工与企业都是无固定期的工作合同，后来改制的企业在国有资产处置时，可以进行职工工龄买断，职工获取一定比例的补偿后与新公司签订短期聘任合同，转换身份的职工与企业是市场化的劳动关系，新公司有权决定聘任或解聘职工。因为历史的局限，蓝天的改制还不彻底，我这个董事长名不符实，在决策上主动性较差，管理职工有一定难度；全部股东的弊端还在于，企业的短期行为多些，更关心每年分红，不愿进行技术方面的大投资。 
    《经济观察报》：对蓝天现存的体制问题，你是否在考虑其他补救的办法？ 
    梁玉树：为了企业未来的持续快速发展，我们还要尽一步改制。具体做法是吸引国内外的资金，通过收购职工股份，对蓝天集团进行资产重组。我们的目标是，寻求国内上市公司或国外有规模的实业公司为合作伙伴，通过股权置换，把蓝天零星的小股东置换出来，再走上市的路子。
眼下，我们正在运筹这件事，但还没有找到具体的合作伙伴。
遗憾 
    《经济观察报》：正如你所说，改制后的蓝天集团像是一个大集体的企业，你如何管理这样一个包袱重、人员多的集团企业？ 
    梁玉树：我在蓝天一方面抓产品开发和科技进步，另一方面抓企业内部改制。改制期间，蓝天二十几个部门削减到十几个，缩减了50％，中层管理人员压缩了45％，被缩编的人采取内退或降职。员工都实行内部的双向选择，采取岗位聘任制。蓝天的老职工在三五年内都将达到退休高峰，那时蓝天企业就自然过渡为正规管理，机制上能进能退、能上能下，职工的知识结构也更新了，那样，企业就活了。 
    《经济观察报》：你从1982年大学毕业分配到蓝天工作，至今已有20年。这20年中你感触最深的事情，成功的或遗憾的是什么？ 
    梁玉树：我最感到遗憾的是企业在发展高峰时的1996、1997年，没有抓住机会更上一层楼，到现在我想起来都比较后悔。那时候，蓝天六必治每年的销量都翻番，仅六必治一个产品在几年内由几百万支卖到1．4万支。没抓住机会，主客观因素都有。客观在于1996年上级调班子，我1997年离开蓝天上调到一轻总公司坐机关，1999年才又回到蓝天。主观原因是，企业内部的机制改革没有彻底，2000年我回来后才接着改。另外，我走了以后，上级通过行政手段把效益不好的一些企业与蓝天绑到一块；蓝天内部人员的配合协作也出现了问题。
为什么回来？因为我不适应做机关，更喜欢做实业。我感到在第一线不论做大事做小事，干好了就有满足感。回来后，我一直想振兴蓝天，但一直没有找到比较有效的途径。我想，客观上讲永远都有机会，关键还在内部，转变观念，变革机制、提高管理水平，只要我们准备好了，一定会有机会。
蓝天集团公司简介：
    天津蓝天集团股份有限公司是以天津市牙膏厂为基础而组建的，2000年12月18日成立。蓝天公司的前身“同昌行”1921年推出驰名的“火车头”牌牙粉，是我国牙粉、牙膏行业的先驱。1957年，蓝天推出了我国第一支含氟牙膏；1962年推出“蓝天”牌高级牙膏；1992年推出“蓝天六必治”牙膏。蓝天集团目前牙膏生产能力达3亿支，产品行销全国，并出口东南亚、东欧、南美和美国等地。